“If you hire the best you’ll lose diversity”
“Se assumi i migliori perdi in diversità” recita così un passo di un articolo pubblicato su The Guardian, in cui a partire da una ricerca condotta da McKinsey afferma che assumere le persone migliori non sempre è abbastanza. Che cosa significa? Sembra essere un’affermazione contro-intuitiva e invece tiene conto di una serie di bias che ci rendono incapaci di promuovere a tutti gli effetti la diversità.
E’ sulla bocca di tutti e di qualsiasi organizzazione l’importanza di promuovere la diversty: i team più eterogenei sono quelli capaci di mettere in campo stili cognitivi, modelli comportamentali e culturali, approcci decisionali variegati. La diversità è il fondamento della creatività, dell’innovazione e, oggigiorno, è prerogativa per rimanere competitivi. L’Harvard Business Review in un articolo intitolato “Putting Your Company’s Whole Brain to Work” descrive l’essenzialità di implementare un approccio Whole-Brain, ossia di cerare contesti organizzativi capaci di coniugare diversi stili e approcci comportamentali. Innovare o fallire: è questo l’imperativo del nostro secolo. Riuscire in questo compito, tuttavia, non è cosa semplice perché esistono due bias che ostacolano con forza la diversità.
I Bias che minacciano la “Creative Abrasion”
Contrari ai conflitti: per quanto ci siano persone “più tolleranti” di altre, a nessuno piace il disaccordo e a nessuno piace entrare in conflitto con gli altri. Si tratta di un comportamento naturale che nel corso dell’evoluzione ci ha regalato la possibilità di fare gruppo, comunità, di stringere relazioni funzionali alla nostra sopravvivenza. Il lato positivo è che, con il tempo, abbiamo imparato il valore della cooperazione, del gioco di squadra e dello stare insieme. Tuttavia, come ogni cosa, c’è anche la “dark side” della medaglia: non ci piace chi la pensa diversamente da noi. La dialettica da cui scaturisce il nuovo è percepita inconsciamente come qualcosa da evitare. Il risultato è che ci circondiamo e ci innamoriamo di chi è e la pensa come noi! Cadiamo così nella “Comfortable Clone Syndrome” , il bias che smentisce il proverbio per cui “gli opposti si attraggono” e conferma il fatto che “preferiamo assumere o vivere con chi è come noi”! Il risultato? La diversità subisce un duro colpo! La ricerca di McKinsey conclude provando che: i team più eterogenei sono in grado di performare il 35% in più e meglio di quelli meno “diversi”. Eppure creare team eterogenei è una vera e propria sfida.
Cosa c’entra tutto questo con l’affermazione che abbiamo fatto all’inizio e cioè “Se assumi i migliori perdi in diversità”? C’entra nella misura in cui il concetto di “migliore” è vittima degli stessi bias e assume così il significato di “uguale” (migliore=ugaule?!?!). Il punto su cui, dobbiamo mettere l’accento, a questo punto, è questo: e cioè, che il rischio non è soltanto perdere in diversity e rinunciare ai benefici dell’innovazione e della creatività, ma, la parte peggiore è che diventiamo discriminanti senza nemmeno accorgercene. Per cui, se sei una persona bianca di mezza età, con una laurea magistrale, una carriera di tutto rispetto valuterai come più “preaparto” e “migliore” una candidato che è come te: bianco, laureato e sulla quarantina e il pool di candidati da cui pescherai potrà essere statisticamente composto da persone simili a quella descritta proprio perché attratto dal principio di similitudine. Morale, non è un caso che, per quanto si parli di diversità, poi quando guardiamo i numeri, alla fine non sempre tornano!
Come si fa a creare un team diversificato?
Il primo passo è creare consapevolezza sui nostri bias, per cercare di evitarli altrettanto consapevolmente. Incoraggiare la complementarietà è possibile, dimostrando i punti di forza di un team che agisce e ragiona in molti modi.
Creare consapevolezza è importante, per quanto possa apparire un’affermazione scontata, perché un fenomeno molto comune tra gli esseri umani è proprio quello di sovrastimarci. Se prendi 100 persone e gli chiedi: “Pensi di essere aperto alla diversità?” Non ti stupirai se il 90% di loro dirà di sì (a parole). I nostri pregiudizi incoscienti sono tanti e sono impattanti. Ci sono diversi esperimenti che ci fanno riflettere su questo punto.
Vediamone alcuni:
(1) Quale valutazione diamo a chi è diverso da noi? Il compito degli sperimentori era quello di rispondere a questa domanda. Per farlo hanno assegnato ad un gruppo di persone un compito semplice: entrare in una stanza nella quale si trova una persona mai vista prima, studiarla e provare a ricordare dettagli su questa persona, il tutto in 15 secondi. Dopodiché, ciascuno di loro sarebbe stato interrogato. Come reagiscono le persone agli stranieri? Agli anziani? Alle persone in sovrappeso? Alle persone tatuate? Giusto per portare un risultato: di fronte ad una persona tatuata chi non è tatuato tende a mantenersi distante, al contrario di chi, invece, ha dei tatuaggi. La prossemica è un fattore molto importante nel darci indizi su quanto una cosa ci piace o non ci piace. Infatti, è risaputo che tendiamo ad avvinarci a ciò che condividiamo e approviamo e ad allontanarci da ciò che per cui proviamo disgusto o non ci piace. Morale: “I tatuaggi sono un problema?” A parole “No!”, ma la prossemica non mente nel mostrare che potrebbe non essere così.
(2) I nostri stereotipi sono insiemi di associazioni mentali che si stabilizzano nella nostra memoria fin dalla più tenera età. Per questo motivo non è inusuale vedere donne che discriminano donne, neri che discriminano neri o bambini razzisti. Nel 1940 gli psicologi Kenneth e Mami Clark hanno messo 4 bambole diverse per colore della pelle davanti a bambine di età dai 3 ai 7 anni e hanno chiesto di prendere quella che preferivano. Che cosa è successo secondo te?
Il pregiudizio, tuttavia, non si ferma all’aspetto esteriore.
(3) Che tutte le coppie siano eterosessuali è un’affermazione assurda oltre che ridicola se proferita nel XXI secolo, sei d’accordo? Al momento il 67% degli americani approvano i matrimoni omosessuali eppure, messi nelle condizioni di intuire le relazioni affettive tra uomini e donne, quasi tutti partono dal presupposto che un uomo debba stare con una donna.
(4) Parlando di intelligenza, competenze e altro… considera questi scenari.
A: “Lui è Paolo, fa il medico, ha 38 anni e questa è la sua Ferrari”. Quanto credi che Paolo abbia un’intelligenze sopra la media?
B: “Lei è Paola, fa il medico, ha 38 anni e questa è la sua Ferrari”. Quanto credi che Paola abbia un’intelligenza sopra la media?
Nel caso di Paolo l’8% dei partecipanti pensa che sia più intelligente, nel caso di Paola ben il 42%. Ti fideresti di più di Paolo o Paola? Il 70% dei partecipanti riporrebbe la propria salute nelle mani di Paola. Pensi che Paolo/Paola guadagni più di 100.000€ all’anno? Qui il rapporto si inverte: quasi il doppio dei partecipanti crede che il non intelligente Paolo guadagni più di 100k €, mentre la sua versione donna, che fa esattamente lo stesso lavoro ed è ritenuta più intelligente rispetto alla media, guadagni meno. Insomma, presuppongono che la società dia alle donne un valore più basso. La cosa triste è che hanno ragione e, contemporaneamente, stanno implicando che le donne debbano impegnarsi il doppio per ottenere gli stessi risultati economici degli uomini. Morale: potrebbero finire con il pretendere di più da Paola che da Paolo.
Tutti noi vorremmo essere liberi da pregiudizi, eppure non funziona così. O meglio, non funzioniamo così…
Il secondo suggerimento è focalizzarsi sul valore che ciascuno può portare nella squadra, piuttosto che rimanere concentrati puramente sulle attività e sul ruolo che quella persona dovrà ricoprire. Non si tratta, infatti di “avere le persone migliori” quanto piuttosto imparare a riconoscere chi è “la persona giusta, al posto giusto, nel momento giusto”. Così in un board di soli uomini, la domanda è quale è il vantaggio di una prospettiva femminile? O ancora, in un team di giovani, come può contribuire una persona di mezza età?
Il terzo passo è ragionare per differenza. Siamo soliti chiederci “di che cosa ho bisogno?”, potrebbe valer la pena domandarsi “che cosa mi manca?”. Il semplice re-frame della domanda ci mette in condizioni di maggior apertura verso ciò che è diverso, proprio perché non ci appartiene.
Dov’è il valore?
La nostra incapacità di riconoscere immediatamente il valore del diverso è qualcosa che ci portiamo dietro da secoli e l’incapacità di essere consapevoli di questo limite ci ha portato, storicamente, ad affrontare la diversità, talvolta anche in maniera violenta. E’ da pochi decenni, da quando le distanze globali si sono enormemente accorciate ed è, di conseguenza, aumentata la concentrazione e le opportunità di incontro, il tema si presenta in maniera nuova. Iniziamo ad avere a disposizione nuovi strumenti interpretativi e operativi che dovremmo imparare a sfruttare al meglio per rendere le organizzazioni luoghi sempre più accoglienti ed inclusivi e, al contempo, capaci di valorizzare la ricchezza che la diversità nelle sue diverse manifestazioni esprime, consci del fatto che non si tratta solo di un discorso etico, bensì di un fattore di produttività e competitività.
