Oltre il soffitto di cristallo
Il soffitto di cristallo, o soffitto di vetro, è una metafora che oggi si utilizza per parlare di discriminazioni e disuguaglianze. Oggi voglio parlarti di disuguaglianze di genere e mondo del lavoro. La domanda è: che cosa posso e che cosa possiamo fare per fare meglio?
Quando i numeri parlano
99 anni. E’ il tempo che, secondo i report degli ultimi due anni, ci vorranno per raggiungere la completa parità di genere in Europa (European Institute for Gender Equality).
16%. E’ la differenza di stipendio — in media — tra uomini e donne in Europa a parità di lavoro.
27%. E’ la percentuale di donne che occupano posizioni manageriali in Italia (OCSE). Sono solo il 7% le società che compongono l’indice di borsa Stoxx Europe 600 con a capo una donna (European Women of Boards).
37%. E’ la percentuale di donne iscritte a corsi o facoltà universitarie STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics).
Secondo il Global Gender Gap Report 2021 del World Economic Forum un’altra generazione di donne (se non due) dovrà attendere la parità di genere. La pandemia ha allungato i tempi e oggi non si parla nemmeno più di 99 anni ma di 135,6 anni di attesa, un tempo infinito! Per impedire che la narrazione del “le donne sono più adatte a certi lavori piuttosto che altri, a certe posizioni piuttosto che altre” continui, servirà intensificare le misure che aiutano ad eliminare i nostri bias cognitivi all’interno dei processi decisionali nel mondo del lavoro e che fomentano le disuguaglianze di genere. Servirà lavorare tanto con le donne, quanto con gli uomini perché non si tratta né di una questione di “femminismo”, né di una questione di “maschilismo”, bensì è un fatto di “umanesimo”.
Quali bias dovremo sconfiggere nei prossimi anni?
Ognuno di noi, di fronte alla domanda: “Credi di essere una persona equa?” risponde fermamente di esserlo. Eppure i nostri comportamenti, di uomini e donne, spesso esibiscono il contrario. Questo accade perché esistono una serie di bias, di errori sistematici, che influenzano le nostre decisioni in modo inconsapevole e benché desideriamo essere giusti, il peso del nostro ego e il paradigma culturale in cui siamo cresciuti, faticano a lasciare il posto a nuovi schemi decisionali. Il primo bias da sconfiggere è il cosiddetto “effetto blind spot”, che si riferisce alla nostra incapacità di prendere atto dei nostri pregiudizi cognitivi e, dunque, che ci impedisce di essere più consapevoli. Non è che siamo indifferenti, è che siamo ciechi. Come si fa a recuperare la vista?
Il primo passo è conoscere: quali sono le circostanze-trappola in cui le nostre decisioni e i nostri pregiudizi creano barriere? E quali sono queste barriere? Come facciamo ad abbatterle?
(1) Apparenza. Un recente Randomize Controlled Trial (RCT) ha reso evidente che il pregiudizio di genere sia molto più forte e implicito quando pensiamo, ad esempio, che esista una correlazione tra l’aspetto delle donne, l’acconciatura, l’abbigliamento, il trucco e la competenza percepita in certi ambiti professionali. I nostri giudizi, o meglio pregiudizi, sono guidati dall’apparenza. Ce la vedi una donna con le trecce e gli orecchini in un cantiere? Probabilmente sì, ma se ti chiedo di pensare ad un ingegnere edile, scommetto che la prima immagine che ti salta in mente è quella di un uomo in camicia e jeans, caschetto e un metro laser in tasca. Allo stesso modo, se chiedi a tuo/a figlio/a di 8 anni di disegnare un insegnante, immagino che sul foglio ti troverai “la signora maestra”. Per svincolare le competenze dai nostri automatismi, specie quando si parla di competenze e di valutazione di competenze, è utile provare a standardizzare le procedure di valutazione fissando chiari KPI. E’ necessario rendere chiaro e trasparente che cosa stai valutando e come.
(2) Associazioni cultural-based. Considera questa descrizione: “Tutte le mattine si alza presto, prepara la colazione ai suoi due figli, esce di casa per accompagnarli a scuola. Poi va in ufficio. Lo scorso anno, con la nascita del suo secondo figlio, decise di chiedere un part-time alla propria azienda perché essendo, spesso, fuori sede non riusciva più a gestire tutto” stiamo parlando di Laura o di Paolo? Nei primi secondi… dì la verità, a chi stavi pensando? Culturalmente abbiamo ereditato dai nostri genitori (e dalle generazioni precedenti) l’idea che ci siano “lavori da donna” e “lavori da uomini”, o anche che un uomo non possa permettersi di fare un part-time. Dare visibilità ad esempi contro corrente può fare una grande differenza. Per effetto della norma e del contagio sociale, è possibile ridisegnare comportamenti e influenzare il modo in cui essi vengono socialmente percepiti.
(3) Linguaggio. Nella lingua italiana il maschile viene adoperato per parlare di uomini e donne. “E’ la lingua italiana!” direbbe qualcuno, vero! Ma anche è vero che le parole non solo trasferiscono contenuti ma incalzano interpretazioni del mondo. Perciò, nella mente dei “Gentili colleghi” ai quali stai per inviare una e-mail, si fisserà l’idea che quel contesto professionale sia più per “colleghi” che per “colleghe”. Le parole sono pietre, sta a noi decidere se scagliarle contro qualcuno o servircene come strumento di inclusione.
(4) Affinità. Tendiamo a circondarci di persone che ci assomigliano. E’ l’effetto della cosiddetta “Comfortable Clone Syndrome”. Così, se chi è incaricato di assumere e valutare il tuo futuro collega è un uomo, non dobbiamo stupirci se egli sarà propenso ad intervistare più candidati maschi. Non lo farà perché non considera le donne, ma semplicemente perché l’affinità renderà più piacevoli quei candidati con i quali si rispecchia maggiormente. Una delle strategie più efficaci per ovviare questa trappola, consiste nel creare team decisionali il più diversi ed eterogenei possibili, per non penalizzare nessuno.
Non solo bias
(1) 50%. Parità non significa avere il 50% di donne il 50% di uomini, né parlare di quote rosa. La questione femminile non è una questione meramente numerica, ma è la capacità di creare le condizioni per cui tutti abbiano la possibilità di esprimere le proprie potenzialità e dare il proprio contributo. I dati che parlano di “disuguaglianze” e auspicabilmente di “uguaglianze” devono essere punti di arrivo, come prova di comportamenti virtuosi, e non punti di partenza definiti a tavolino.
(2) Sicurezza. La cultura maschile in cui siamo cresciuti ha tramandato agli uomini, più che alle donne, la capacità di lanciarsi. Innumerevoli ricerche provano come le donne si sentano maggiormente a disagio a parlare di qualcosa di cui non sono sicure al 100%. Durante un esperimento, per esempio, venne chiesto a un gruppo misto di padri e madri se si reputassero esperti di allattamento al seno, l’unico che alzò la mano fu un uomo che aveva visto la moglie allattare. Tutte le donne, rimasero in silenzio, nonostante avessero allattato personalmente perché non si ritenevano delle esperte in materia. Questa impostazione mentale dipende da due fattori: il primo è che le donne biologicamente sperimentano maggiore ansia e apprensione, mentre gli uomini sono più propensi al rischio; il secondo è che durante gli anni di formazione, è frequente che alle bambine venga insegnato il perfezionismo, mentre i bambini si abituano ad essere sgridati e ripresi, imparando che anche se fanno qualcosa di sbagliato non finisce il mondo. Risultato è che le donne sono sviluppano un atteggiamento meno confident in tanti contesti e ciò le pone in una posizione di svantaggio. Sbagliare è umano e quindi dobbiamo imparare a metterci in gioco anche quando non siamo certe al 100%.
(3) Minoranza. Nella grande maggioranza dei casi, in ambito professionale, il sesso femminile è sotto-rappresentato e la riunione viene monopolizzata dai membri del sesso maschile. Sentendosi parte di una minoranza, come è normale che sia all’interno di qualsiasi gruppo minoritario, si finisce con il sentirsi insicuri e tacere. Un ambiente di lavoro vincente deve essere anche ricco di diversi punti di vista e opinioni, e ignorare quelli delle donne è privare l’azienda di possibili nuove soluzioni.
(4) Coalizioni. Gli uomini usano la fratellanza, ma le donne sembrano avere problemi con la sorellanza. Non è raro vedere colleghi che hanno discussioni accese in sala riunioni e che poi vanno a pranzo insieme, avendo già dimenticato tutto. Al contrario, un difetto estremamente diffuso nel mondo femminile è quello di tendere a non supportare le altre donne: invece di creare una sorellanza, comprendendo che il traguardo raggiunto da una donna è un traguardo raggiunto anche per tutte le altre, spesso si assiste a sabotaggi, gelosie e litigi.
Inclusione è ricchezza, diversità è ricchezza
Il successo e il progresso della nostra professionalità passa attraverso la nostra capacità di includere stili e personalità diverse. Oggi c’è grande sensibilità sul tema della disuguaglianza di genere e la buona volontà di lavorare per accorciare i tempi d’attesa. Purtroppo però vuoi per chi non percepisce il tema, vuoi per chi lo sottovaluta, vuoi per chi lo ritiene un tema solo in presenza di violenze evidenti, la questione delle disuguaglianze di genere è una questione ancora troppo invisibile.
In un contesto post-pandemico in cui l’equilibrio vita-lavoro, l’attenzione alle relazioni e alla sfera emotiva della persona, la necessità di ricevere supporto, la ricerca della motivazione, il bisogno di innovazione, la volontà di mantenersi competitivi e il desiderio di formazione continua, sono diventati temi di tutti, uomini e donne, si pongono delle premesse nuove. Le nuove generazioni continueranno a subire il peso delle disuguaglianze, ma di certo le affronteranno vivendo in un mondo più liquido che, per sua natura, si presterà meno a categorizzazioni disfunzionali.
Il gender bias, ovvero la nostra tendenza a preferire un genere piuttosto che un altro non deve trovare ragioni e giustificazioni nei nostri pregiudizi, se mai può essere comprensibile laddove, disinnescato il bias, si sceglie di assegnare un compito ad una donna piuttosto che ad un uomo e viceversa perché se ne riconosce il valore oggettivo in quel preciso contesto.
“Men of quality RESPECT Women’s Equality”
